Direkt zum Hauptbereich

„Wir machen das mal eben“ oder: Wie Lean Management auf keinen Fall funktioniert

„Wir machen das mal eben“ oder: Wie Lean Management auf keinen Fall funktioniert
Das erste Gespräch war ausgesprochen gut. Der Kunde wollte sein Unternehmen – nennen wir es die „Effizienz AG“ - besser aufstellen und liebäugelte mit Lean Management. Schließlich, so der Tenor, habe sich das bei Toyota auch als erfolgversprechend erwiesen. Ein guter Ansatz, dachten wir. Doch dann folgte die Ernüchterung. Zuerst für uns, dann für den Kunden. Denn der hatte ein völlig falsches Bild von der Einführung von Lean Management.
Absage von der Zusage

Eine Woche nach diesem Gespräch klingelte das Telefon, der Kunde war dran und teilte stolz mit, dass sich das Kollegium für den Einsatz von Lean Management entschieden habe. Allerdings ohne Anleitung. Man habe „mal im Netz nach Infos gesucht“, da gäbe es ja eine ganze Menge. Und ein Buch habe man sich auch gekauft, da „steht eigentlich alles drin, was wichtig ist.“

Ach? Ist das so? Ich könnte jetzt diplomatisch versuchen, es in warme, blumige Worte zu kleiden, ich könnte den Versuch unternehmen, eine Argumentationskette zu erzeugen, aber ich mache es anders und sage einfach nur: Das ist kompletter Unsinn!

Lean Management zwischen Tür und Angel?
Eins vorweg: Der Kunde kam wieder. Es dauerte zwar eine Weile und der Scherbenhaufen, den wir vorfanden, war groß, aber es war nicht alles verloren. Bevor wir aber mit der gemeinsamen Arbeit begannen, musste ein klärendes Gespräch her. In diesem analysierten wir erst einmal, was alles schiefgelaufen war. Und da kommt einiges zusammen …

Fehler 1: „Wir machen das mal eben“

Die „Effizienz AG“ hat sich zweimal die Woche – zweimal die Woche! - zu Meetings getroffen, in denen die Strategie für die Einführung von Lean Management besprochen und festgelegt werden sollte. Wo man anfängt, wusste man nicht so genau, aber man hatte die Stichworte „Ballast abwerfen“ und „den Unternehmenswert steigern“ gelesen, da wollte man ansetzen. Doch die Philosophie von Lean Management spielte bei den Meetings keine Rolle, man betrachtete das Vorhaben als einen technischen Akt, den man nur richtig umsetzen müsse, dann würde es schon gehen. Und das ist natürlich – ich muss mich an dieser Stelle wiederholen – kompletter Unsinn!

Fehler 2: Hier ja, dort nicht, und dort hinten schon mal gar nicht!

Immer Schritt für Schritt, das war die Strategie der „Effizienz AG“. Und so wurde versucht, das Lean Management erst einmal nur in der Produktion einzuführen, andere Bereiche sollten später folgen. Warum nur in der Produktion? Der Geschäftsführer des Unternehmens war der Meinung, dass Effizienz in den Produktionsprozessen am wichtigsten sei. Und am einfachsten umzusetzen. Logistik, Verwaltung, Einkauf und die IT sollten dann später ins Boot geholt werden.

Böser Fehler!

Denn nun war plötzlich die Belegschaft gespalten – in eine Fraktion, die erste Erfahrungen mit Lean Management machte (was sich recht schnell positiv in der Arbeitshaltung niederschlug). Und in die andere, an der all das völlig vorbeizog (was sich ebenfalls in der Arbeitshaltung zeigte, nur eben konträr zur ersten Fraktion). Was folgte, war eine ganze Menge Unsicherheit, Neugier, Abwehrverhalten, größere Motivation, Frust, Neid, Unverständnis, Hoffnung und und und.

Fehler 3: Ghost in the Machine?

Die „Effizienz AG“ scheiterte übrigens auch an den an sich nützlichen Tools, die im Zuge von Lean Management angewendet werden. Weil sie mit der Hoffnung an die Sache heranging, dass der „Geist in der Maschine“ alles schon richten werde. Doch das war selbstredend nicht der Fall. Wie auch? Man kann natürlich Software einsetzen, um Prozesse zu optimieren. Aber die innere Einstellung fehlte dabei. Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen an jeden Prozess mit der Motivation herangehen, den Kundennutzen zu verbessern. Das leisten Tools jedoch nur, wenn der Mensch entsprechend mit ihnen umgeht.
Und auch die Funktionalität als solche bereitete der „Effizienz AG“ Kopfschmerzen. Immer wieder kam es zu Fehlern der Bedienung, und da nicht alle Mitarbeiter im Boot waren, wurden die eingeführten Tools ohnehin nur hier und da benutzt. Die Folge waren überstürzte und beinahe schon panische Aktionen und Gegenmaßnahmen, um die Fehler schnellstmöglich zu beheben. Die Ursachen blieben aber im Dunkeln.
Die Maschine ist das eine, der Geist das andere. Und der steckt nun mal (noch) im Kopf des Menschen.

Himmelhochjauchzend und zu Tode betrübt

Als der Kunde wieder bei uns anrief, war er hochgradig frustriert. Der anfänglichen Begeisterung waren Frust und Demotivation dazwischengekommen. Denn was so vielversprechend begonnen hatte, löste sich nach und nach in Luft auf. Das lag im Wesentlichen an den bisher genannten Fehlern, aber auch an der Erwartungshaltung. Man war irrigerweise davon ausgegangen, dass die komplette Einführung von Lean Management in spätestens einem halben Jahr abgeschlossen sein würde. Das ist jedoch kompletter Blö … aber lassen wir das.

Lean Management ist ein Prinzip der kleinen Schritte. Je nach Aktivität und Größe des Betriebes dauert eine vollständige Umsetzung zwei bis drei Jahre. Wenn es schneller geht, kann man sich freuen, aber wer ein halbes Jahr veranschlagt, kann nur scheitern.

Das Leben ist ein langer, ruhiger Fluss …

Große Worte am Ende dieses Beitrages. Aber sie passen zu Lean Management. Das Geheimnis liegt nämlich in der Ruhe, der Ausdauer und in kleinen Schritten, die sich nach und nach zu einem bestens funktionierenden Ganzen fügen. Ungeduld und Oberflächlichkeit sind – bildlich gesprochen – die „natürlichen Feinde“ von Lean Management, sie stehen einfach im kompletten Widerspruch zum Ansatz, Veränderungen in kleinen Schritten und sehr bewusst herbeizuführen. Daher konnte die ungeduldige Herangehensweise der „Effizienz AG“ nur nach hinten losgehen.

Noch eine Anmerkung zum Schluss: Wir arbeiten schon sehr lange mit Lean Management, haben es in zahlreichen Unternehmen eingeführt. Aber wir wären vermessen, würden wir behaupten, die „Lean-Weisheit mit Löffeln gefressen“ zu haben. Denn einer der wichtigsten Kernpunkte beim Lean Management ist die Fähigkeit und ist die Bereitschaft, sich stetig weiterzuentwickeln, das eigene Verhalten zu prüfen, zu reflektieren, um gemachte Fehler in Zukunft zu vermeiden. Das geht allerdings nicht in einem halben Jahr. Nicht einmal in zwei oder drei Jahren. Dazu ein Zitat:

„Genau genommen dauert dieser Prozess ein ganzes Leben. Doch die Erfolge auf diesem Weg motivieren immer wieder aufs Neue. Es sind die vielen kleinen Details, die am Ende große Veränderungen mit sich bringen.“
Dieses Zitat stammt übrigens von dem Kunden, der am Anfang der Meinung war, Lean Management im Handumdrehen in sein Unternehmen einzuführen. Offenbar hat sich etwas an seiner Einstellung geändert – nach und nach.

Quelle:
http://www.lean-knowledge-base.de/zehn-typische-lean-bugs-die-erfolgreiches-lean-management-verhindern/

Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: r.kiem@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß

Kommentare

Beliebte Posts aus diesem Blog

Service-Szenarien und Kundenkommunikationskanäle

- Zwischen Wahrnehmung, Wertschätzung, Einbindung und Einbildung-
Natürlich weicht die individuelle Wahrnehmung der eigenen Person immer wieder (und mehr oder minder stark bzw. schwach) von der Fremdwahrnehmung ab. Das zeigt sich im Privatleben wie auch für Unternehmen und deren Verhältnis zu ihren Kunden.
Und: Ein nachhaltiges und von positiven Erfahrungen geprägtes Verhältnis zu Kunden lässt sich vor allem durch exzellenten Service sicherstellen. Schließlich bedeutet begeisternder Service auch, die Wünsche, Interessen, Anregungen und Kritiken der Kunden für voll und damit wahrzunehmen.
Dieser exzellente, glaubt man unzähligen Geschichten über grottenschlechten und absenten Service bei Unternehmen aller Branchen, ist hierzulande noch nicht heimisch geworden. Doch da wären wir wieder bei der Divergenz zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung. Eine Studie von Pegasystems, einem Anbieter von Business Process Management (BPM) - und Customer Relationship Management (CRM)- Lösung…

Künstliche Intelligenz ist für den Mittelstand ein Zukunftsmodell, das im Jetzt beginnt

Künstliche Intelligenz („KI“) wird entweder gerne mit Hollywood-Filmen in Verbindung gebracht. Oder mit weltweit agierenden Unternehmen, die es sich halt leisten können, auf solche technischen Raffinessen zugreifen zu können.
Ohne große Umschweife: Wer Ihnen so etwas erzählt, redet an den Möglichkeiten vorbei, und er schätzt die Lage völlig falsch ein. Und abgesehen davon, dass das Thema KI ein wirklich spannendes ist und aufzeigt, wohin wir uns als Mensch bewegen, bietet es unzählige Chancen für Unternehmen. Und zwar auch für kleinere und mittelständische Unternehmen. Lassen Sie sich also nicht verrückt machen und erkennen Sie die Chancen, die Künstliche Intelligenz Ihnen bietet.
Angst und Schrecken durch Künstliche Intelligenz?

Es sind Aussagen wie diese, die immer wieder dazu beitragen, KI als etwas Bedrohliches zu empfinden: „Neuromorphe Algorithmen sollen audio-visuelle Sensordaten nach dem Vorbild des menschlichen Gehirns verarbeiten.“ Und tatsächlich, irgendwie klingt dieser Sat…